本文作者：張夕勇，北汽集團總經(jīng)理

　　今年是“十三五”規(guī)劃的收官之年，明年是“十四五”規(guī)劃的起步之年。完成好“十三五”規(guī)劃的各項目標任務，有計劃推進“十四五”規(guī)劃編制，是今年重點工作之一。去年11月25日，李克強總理在主持召開研究部署國民經(jīng)濟和社會發(fā)展第十四個五年規(guī)劃編制專題會議時指出，“十四五”時期，外部環(huán)境可能更加復雜，不確定性和挑戰(zhàn)更多，我國正處在轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、優(yōu)化經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)換增長動力的關(guān)鍵時期，人民對美好生活有更多期盼。編制好“十四五”規(guī)劃，要堅持以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，把發(fā)展機遇研判準，把困難挑戰(zhàn)分析透，立足我國基本國情和發(fā)展階段，堅持發(fā)展第一要務，突出保持經(jīng)濟運行在合理區(qū)間、推動高質(zhì)量發(fā)展，突出以人民為中心的發(fā)展思想，突出以改革創(chuàng)新破解發(fā)展難題，實事求是、遵循規(guī)律，著眼長遠、統(tǒng)籌兼顧，提出“十四五”時期發(fā)展目標、工作思路、重點任務，給社會良好預期，激勵全國上下努力奮進。

　　國家如此，企業(yè)更應認真對待，主動發(fā)力。下面，從五個方面來談一談制訂“十四五”規(guī)劃要重視的問題。

　　一是既要面向未來，也要立足當下。

　　面向未來包括兩個方面，一是宏觀層面。對宏觀環(huán)境做客觀的分析研究，做出科學判斷。這里涉及經(jīng)濟全球化遇到的新挑戰(zhàn)，云計算、大數(shù)據(jù)等新技術(shù)對傳統(tǒng)行業(yè)的沖擊和帶來的活力，以及正在蔓延的新冠肺炎疫情對世界政治、經(jīng)濟、外交等方面帶來的巨大影響，還有如何加大加快供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，激發(fā)市場活力，滿足人們對消費升級的迫切需求等等。二是產(chǎn)業(yè)層面。對企業(yè)所從事產(chǎn)業(yè)、行業(yè)的研究分析，如新技術(shù)對產(chǎn)業(yè)升級、新的商業(yè)模式對產(chǎn)業(yè)的影響，國家戰(zhàn)略、政府的產(chǎn)業(yè)政策等對企業(yè)的影響，以及市場發(fā)展趨勢、市場競爭環(huán)境變化對企業(yè)發(fā)展帶來哪些新的挑戰(zhàn)等等。

　　而立足當下，關(guān)鍵是丟掉幻想，不要想一口吃成個胖子，而要腳踏實地，要有歸零心態(tài)。“合抱之木，生于毫末；九層之臺，起于累土；千里之行，始于足下?！边@是老子《道德經(jīng)》中講的，意思是說，萬事要從頭開始，量變才能引起質(zhì)變。企業(yè)在制訂“十四五”規(guī)劃時，首先要總結(jié)好“十三五”規(guī)劃的成功與失敗，找準企業(yè)自身的短板。在此基礎上，要通過制定規(guī)劃，對企業(yè)進行必要的重構(gòu)。做好對外部宏觀環(huán)境和競爭環(huán)境的分析評估，根據(jù)企業(yè)的資源條件和能力水平，對企業(yè)業(yè)務架構(gòu)進行必要重構(gòu)，實現(xiàn)升級，并確定為企業(yè)下一步的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標。

　　這其中，搞明白企業(yè)發(fā)展的約束條件也很重要，包括企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)進步的資本投入、體制機制改革、人才及經(jīng)營團隊、品牌影響力等等。企業(yè)不能一味地講自己有這個那個優(yōu)勢，而是應當客觀、實事求是地找出自己有什么問題、劣勢和辦不到的事情。

　　二是要聚焦主營主業(yè)，突出重點業(yè)務版塊。

　　企業(yè)，特別是大型企業(yè)集團，一主多業(yè)是常態(tài)，二級、三級公司有幾十家、幾百家。但即使再多，各企業(yè)集團肯定也會有三、五個主力業(yè)務版塊，或幾家重點二級企業(yè)。這些主力業(yè)務版塊或重點二級企業(yè)通常有以下五個特征：一是營業(yè)收入占比大，是集團營業(yè)收入的主要來源，通常占三分之二以上；二是盈利能力強，是集團的利潤大戶，集團利潤總額和歸母利潤的主要來源；三是企業(yè)影響力大，不論是品牌、產(chǎn)品或服務，市場美譽度、社會各界關(guān)注度都遠遠大于集團其他企業(yè)；四是產(chǎn)品技術(shù)先進，生產(chǎn)線自動化水平高，就業(yè)人數(shù)多，帶動相關(guān)產(chǎn)業(yè)、企業(yè)眾多，給地方政府帶來的稅收貢獻大；五是躋身行業(yè)的頭部企業(yè)，成為引領(lǐng)行業(yè)的風向標。

　　《矛盾論》指出，“在復雜事物的發(fā)展過程中，有許多的矛盾存在，其中必有一種是主要矛盾，由于它的存在和發(fā)展，規(guī)定和影響著其他矛盾的存在和發(fā)展?！薄叭魏芜^程如果有多數(shù)矛盾存在的話，其中必定有一種是主要的，起著領(lǐng)導的、決定的作用，其他則處于次要和服從的地位。因此，研究任何過程，如果是存在著兩個以上矛盾的復雜過程的話，就要用全力找出它的主要矛盾。捉住了這個主要矛盾，一切問題就迎刃而解了。”重視主要矛盾，并不是說不重視次要矛盾了，次要矛盾解決不好，有時也會發(fā)展成主要矛盾，但對于企業(yè)，對于一個大集團而言，首先要把所有的業(yè)務板塊都梳理清楚，明確各自的定位、發(fā)展方向和發(fā)展目標，指出經(jīng)營發(fā)展中要關(guān)注的問題或挑戰(zhàn)，并要求有針對性地加以解決。在所有的業(yè)務版塊梳理清楚的同時，必須要高度關(guān)注重點業(yè)務版塊，明確經(jīng)營發(fā)展目標任務，并提供最好的資源、配備最強的經(jīng)營團隊、建立最有競爭力的體制機制，來支持重點業(yè)務版塊的發(fā)展。只有這樣，才能做到戰(zhàn)略明確、重點突出，重點業(yè)務帶動其他業(yè)務發(fā)展，主力業(yè)務版塊支持其它中小業(yè)務版塊成長壯大。這樣整個集團主業(yè)會更加突出，核心競爭力和盈利能力就會越來越強，企業(yè)影響力也會越來越大。

　　三是既要注重戰(zhàn)略制訂，更要重視戰(zhàn)略管理。

　　 “虎頭蛇尾”是許多企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃管理的生動寫照。開始制訂戰(zhàn)略時，領(lǐng)導班子成員大會小會悉數(shù)到場，上上下下齊抓共管，重視程度空前。同時還邀請若干行業(yè)專家助陣，咨詢公司也是如約而至，出謀劃策?；艘荒曜笥业臅r間，宏偉的戰(zhàn)略規(guī)劃如期發(fā)布。但是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)布后，公司上下就沒有像制訂時那么重視戰(zhàn)略規(guī)劃了。有的是放在文件柜里，日常許多的戰(zhàn)略、規(guī)劃、投資項目決策時，另起爐灶，與已制訂的相對科學、嚴謹?shù)膽?zhàn)略規(guī)劃脫鉤；有的是按制訂的戰(zhàn)略規(guī)劃在執(zhí)行、實施，但集團和二級企業(yè)只注重可研報告的審批，項目的實施過程和效果如何卻少人問津。而事實上戰(zhàn)略需要的是閉環(huán)管理，企業(yè)不僅要把戰(zhàn)略規(guī)劃制訂好，還要積極、主動地科學管理戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，正如平衡計分卡的創(chuàng)始人羅伯特?卡普蘭（Robert Kaplan）和戴維?諾頓（David Norton）在《閉環(huán)式管理：從戰(zhàn)略到運營》一文中指出：從戰(zhàn)略的制定到轉(zhuǎn)化和運營戰(zhàn)略，還有檢驗和調(diào)整戰(zhàn)略。這里的關(guān)鍵詞是“戰(zhàn)略和運營”，就是說戰(zhàn)略是做正確的事，運營是通過正確地做事來實現(xiàn)戰(zhàn)略。

　　實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的閉環(huán)管理，首先要建立閉環(huán)的戰(zhàn)略管理體系，將戰(zhàn)略規(guī)劃和運營管理一體化來考慮、來落實。其次是將戰(zhàn)略規(guī)劃的轉(zhuǎn)化和規(guī)劃運營統(tǒng)籌來安排，業(yè)務戰(zhàn)略的制訂和實施是中心環(huán)節(jié)，只有把戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為業(yè)務目標，制訂業(yè)務計劃和業(yè)務預算，并保證資源條件支持到位，才能保證業(yè)務目標的達成。同時，還要關(guān)注的是戰(zhàn)略規(guī)劃實施過程中，分階段地對戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行進行定期評估和檢查，有問題就要解決問題，戰(zhàn)略規(guī)劃有偏差就要糾偏，強化戰(zhàn)略執(zhí)行的監(jiān)督管理和過程評價、后評價至關(guān)重要，也很有必要。

　　四是要小心多元化的陷阱。

　　資源配置過于分散，重點業(yè)務版塊就難以保證。“東方不亮西方亮”的觀念早已過時，企業(yè)盲目多元化，加大了企業(yè)風險，就會導致“東方西方都不亮”。所以說，企業(yè)在做戰(zhàn)略規(guī)劃時，首先弄明白“我是誰”“我是干什么的”這兩個問題。要根據(jù)企業(yè)自身的優(yōu)勢、資源條件和經(jīng)營管理能力來確定自己的發(fā)展戰(zhàn)略，選擇自己適合干什么、能干什么，明確有所為、有所不為，有所不能為。

　　上世紀的美國通用電氣公司（GE）可以說是多元化搞得最好的。從飛機發(fā)動機、發(fā)電設備到金融服務，還生產(chǎn)經(jīng)營醫(yī)療造影、電視節(jié)目、工業(yè)塑料等等，時任通用電氣的CEO杰克?韋爾奇也被譽為美國乃至全球最偉大的企業(yè)家之一。杰克?韋爾奇最著名的兩句管理名言，一句是“既保持大公司的實力，又保持小公司的靈活機制”，另一句是“只做行業(yè)第一或第二”，業(yè)務排名第三就要出售掉。當時GE公司能夠保持二十多年兩位數(shù)增長，連續(xù)多年位居全球市值第一，是有原因、有條件的。上世紀七八十年代正是工業(yè)化發(fā)展的鼎盛時期，高精尖的裝備有很大的市場需求；產(chǎn)業(yè)和金融的融合創(chuàng)新不僅助推了GE業(yè)務的發(fā)展，而且使兼并重組，獲取更高的利潤成為現(xiàn)實；再者杰克?韋爾奇力推的以“六西格瑪”等先進的管理技術(shù)和方法，實現(xiàn)了GE公司的精細化管理，戰(zhàn)略業(yè)務單元（SBU）的管理方法，更是為多元化業(yè)務經(jīng)營提供了有效的支撐…… 2008年金融危機以來，由于科技進步和市場競爭環(huán)境環(huán)境的變化，GE公司也遇到過度多元化投資造成整體業(yè)務出現(xiàn)低迷和現(xiàn)金短缺，不得不出售一些業(yè)務。持續(xù)的多元化和專業(yè)化經(jīng)營一直是業(yè)內(nèi)專家和企業(yè)家不斷探討的問題。從一般意義上講，超過80%的公司搞多元化失敗，從事專業(yè)化經(jīng)營的公司更容易獲得成功，這告訴人們，企業(yè)搞多元化的難度有多大。

　　別說是搞多元化，若干企業(yè)搞二元化、三元化都會遇到困難，發(fā)生重大損失。從上市公司公開資料可以看到，商用車企業(yè)干轎車，房地產(chǎn)市場火的時候，制造業(yè)企業(yè)成立了房地產(chǎn)公司，隨著國際化交流增多，海外沒有業(yè)務的企業(yè)也開始了海外并購……許多國企、民企多元化發(fā)展的失敗案例也不在少數(shù)，不勝枚舉。一些企業(yè)領(lǐng)導人往往認為，我在某一個行業(yè)、某一個產(chǎn)品上成功了，同一行業(yè)的其他業(yè)務，甚至跨行業(yè)發(fā)展我也能成功。但實踐證明：錯了！

　　雖然企業(yè)（集團）將剩余資源應用于相關(guān)產(chǎn)品的生產(chǎn)，從而實現(xiàn)“范圍經(jīng)濟”或“協(xié)同效應”，但是非相關(guān)的多元化業(yè)務進入風險是很大的。說白了，企業(yè)實施多元化經(jīng)營，一要看有沒有足夠的能力，二要看時機對不對。當然，也有例外，企業(yè)圍繞產(chǎn)業(yè)鏈，適度上下延伸，從研發(fā)、零部件、制造、銷售及售后服務、產(chǎn)業(yè)金融等系統(tǒng)思考，挖掘產(chǎn)業(yè)鏈中價值貢獻大的環(huán)節(jié)，科學決策，去經(jīng)營發(fā)展不失為上策，也是必要的，但切忌樂觀、盲目拍板。這里也有一個能力和時機的分析評估和科學決策問題。

　　五是企業(yè)改革要和戰(zhàn)略規(guī)劃同步推進。

　　企業(yè)要想獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢，推動企業(yè)健康發(fā)展，就要根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境，結(jié)合自身實際，對戰(zhàn)略進行評估分析，保持良性的環(huán)境、戰(zhàn)略、組織之間的動態(tài)協(xié)調(diào)，并對不能滿足動態(tài)協(xié)調(diào)一致的企業(yè)內(nèi)部組織、人員和制度進行變革。變革是多方面的，包括技術(shù)變革、產(chǎn)品和服務變革、組織機構(gòu)變革、管理體系變革、企業(yè)文化變革、人員變革等等。

　　這里講的企業(yè)改革要和戰(zhàn)略規(guī)劃同步推進，側(cè)重點在如何加快推進國有企業(yè)的市場化改革，來適應和滿足企業(yè)戰(zhàn)略實施的要求。2018年6月，習近平總書記在山東考察萬華煙臺工業(yè)園時提出，“誰說國企搞不好？要搞好就一定要改革，抱殘守缺不行，改革能成功，就能變成現(xiàn)代企業(yè)。希望大家再接再厲，一鼓作氣，一氣呵成，一以貫之，朝著你們既定的目標奮勇直前?！睆膶崉詹僮魃?，國有企業(yè)的改革還要側(cè)重以下幾點：

　　建立以市場需求為導向的產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)管理機制。要徹底摒棄以產(chǎn)定銷、以產(chǎn)促銷的傳統(tǒng)思路和經(jīng)營模式，在產(chǎn)品供應充足、產(chǎn)品同質(zhì)化程度高的今天，市場競爭越來越充分、越來越殘酷，假若還是一味按傳統(tǒng)的思想和管理方法來組織生產(chǎn)和銷售，到頭來只有一個結(jié)果，這就是產(chǎn)品庫存高企，占用資金大，整機廠和經(jīng)銷商都不賺錢，甚至損失慘重。要力戒“自以為是”的產(chǎn)品開發(fā)理念，要面向市場、面向消費者開發(fā)產(chǎn)品，要分析研究不同地區(qū)、不同消費者的需求變化，不僅要找準他們的痛點、癢點和爽點，還要幫他們解決煩心事、操心事和揪心事。要學會換位思考，做到換位做事，換位做人，總之要做到我們提供的產(chǎn)品，就是用戶需要的（產(chǎn)品）。在這方面，企業(yè)要少一些經(jīng)驗之談，少一些大師之言，少一些領(lǐng)導盲目拍板。

　　健全企業(yè)約束和風險防控機制。國企改革的權(quán)力下放和充分授權(quán)，目的是提升效率。但企業(yè)在提高決策效率和運營效率的同時，也要把科學決策和正確決策放在重要的位置。除了大家常說的國有資產(chǎn)流失外，還要關(guān)注和重視企業(yè)資產(chǎn)負債率的提高、盈利能力的下降、虧損企業(yè)增多、勞動生產(chǎn)率降低、企業(yè)凝聚力減弱、違法違規(guī)事件頻發(fā)等具體問題。所以，企業(yè)的依法經(jīng)營和合規(guī)管理，要堅定不移地堅持和深化，在這里，要把好制度和決策流程的執(zhí)行關(guān)，管到位，追責到位，以此來推進企業(yè)的經(jīng)營效率提升和價值增長。

　　對企業(yè)的經(jīng)營管理模式進行變革，以適應業(yè)務發(fā)展和企業(yè)應對市場競爭的要求。比如前邊提到的通用電氣公司（GE）實施的戰(zhàn)略業(yè)務單位管理方法，就是比較好的一種業(yè)務多元化的企業(yè)的管理工具。關(guān)鍵是要用好，要把目標任務，經(jīng)營團隊、責權(quán)利協(xié)調(diào)到位。還有就是集團內(nèi)資源的配置和優(yōu)化整合，要本著盤活存量、提高使用效率的原則，把優(yōu)勢資源往重點業(yè)務版塊和有能力經(jīng)營好的企業(yè)負責人手下集中和調(diào)配，實現(xiàn)好資產(chǎn)的運營價值。

　　落實好面向市場化的選人用人機制。選任制、委任制、聘任制等方式要科學、靈活地運用好。有些業(yè)務板塊，企業(yè)內(nèi)部目前沒有合適的、勝任崗位的人選，就要果斷地從市場招聘。市場化的選聘職業(yè)經(jīng)理人，不能停留在口頭上，不能按傳統(tǒng)的體制內(nèi)制度、政策、流程來規(guī)范、約束，而要真正按照市場化的規(guī)則、市場化的標準依法合規(guī)地來選人、用人，目的只有一條，就是選對人，把事干成，實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和目標任務。

　　做好企業(yè)混合所有制改革還要看結(jié)果。要從注重形式上的混改向?qū)嵸|(zhì)上的混改轉(zhuǎn)變。實質(zhì)上的混改要體現(xiàn)股東的結(jié)構(gòu)對公司未來發(fā)展的貢獻是什么，決策機構(gòu)是否能做到在依法合規(guī)的前提下高效率決策，聘任的經(jīng)營團隊，從一把手到班子成員能否做到專業(yè)、盡職和有能力、干成事上，最終還要看一年后、兩年后，公司的發(fā)展變化、經(jīng)營成果、在行業(yè)的競爭排名。一句話，拿結(jié)果、業(yè)績來說話。（張夕勇，北汽集團總經(jīng)理）